Мнение эксперта: может ли руководитель быть не прав

Василий Ващенко – эксперт по созданию и управлению филиальными сетями с высокой операционной эффективностью рассказал о нюансах руководства и развития сети, находящейся в нескольких десятках региональных городов, раскрыл миф о том, что «руководитель всегда прав», а также объяснил, почему активный рост может обернуться спадом и крахом.

- Василий, расскажите о своем опыте работы.

- Руководил развитием сети из более 70 сервисных центров, внедряя комплексные системы автоматизации и контроля качества. Специализируюсь на масштабировании бизнеса и выстраивании эффективных процессов, включая успешные проекты на международных рынках.

- Какие мифы вы можете развенчать, обладая колоссальным опытом открытия с нуля торговые точки?

- Если мы поговорим о правде и мифах при расширении бизнеса, наверное, первое, что мне приходит в голову, это миф о том, что «руководитель всегда прав». Особенно это характерно для огромных корпораций, которые распределены по всему миру и где практикуются в той или иной степени достаточно авторитарный стиль управления.

- Что вы имеете ввиду?

- Приведу пример: однажды к нам пришло распоряжение от CEO компании, который находился в другой стране и был достаточно недосягаем в силу большой загруженности.

Итак, распоряжение было о том, что сотрудники всех департаментов должны принять участие в финальной части обслуживания клиента. То есть, на выходе клиента из офиса, интересоваться, что ему понравилось - не понравилось, как прошел процесс обслуживания и так далее. С одной стороны, идея звучала неплохо: вовлеченность всех департаментов в процесс приема клиентов, процесс прибыльности компании.

Но в момент принятия решения, никто руководителю не подсказал про идею разделения департаментов на тех, кто может как-то влиять и зависеть от мнения клиента, и тех, кто не в силах это сделать.

Например, бухгалтерия или юристы, в обязанности которых входит, грубо, подсчет денег и юридическая экспертиза, не могут пойти «в поля», чтобы узнать и прочувствовать настроение клиентов. Это не очень правильно.

Для департаментов, которые непосредственно могут влиять на то, что происходит с клиентом на низовом уровне, это вполне работает. Например, департамент безопасности отвечают за безопасность в офисах, айтишники- за удобство приложений, автоматизацию или еще что-то удобное для клиента.

Смысл в том, что если бы руководителю, который находится подчас в другой стране, кто-то изначально сказал, что сама идея неплоха, но ее надо обработать, в ней было бы больше пользы. Не было бы потраченных трудовых часов в пустую.

- Так вы развенчали миф о том, что руководитель всегда прав.

- Да, это один из первых мифов, на который я бы обратил внимание, это руководитель всегда прав и нужно слушаться его беспрекословно. Второй вытекающий отсюда миф, наверное, о том, что давайте дадим максимальную свободу региональным офисам, так как они лучше знают специфику, так как они лучше знают локальный рынок и все будет замечательно.

Здесь миф упирается в то, что нужно разграничивать, то есть, с одной стороны, мы знаем локальную специфику, а региональные центры что-то знают лучше, но региональные центры не знают глобальную картину.

Поэтому, здесь важно сочетание чего-то локального, идей, которые поступают от офисов, и их грамотного сочетания с глобальной стратегией, миссией, целью компании.

Для этого существует региональный отдел, который контролирует все офисы, умеет правильно сочетать в себе идеи поступающие снизу, с глобальной стратегией, исходящей сверху.

- Не мешают ли региональные инициативы общей концепции бизнеса?

- Приведу пример из своей работы: офисы начинают генерировать идеи и предложения, их внедрять. В итоге, компания начинает нарушать некие соглашения, условия, которые достигнуты с контрагентами. Все это происходит по незнанию региональными офисами каких-то глобальных вещей, прописанных в контрактах.

Еще один миф, который бы можно обсудить, это «быстрый рост всегда является признаком успеха».

- Разве активный старт не является успехом?

- Действительно, быстрый рост всегда является признаком успеха с одной стороны, с другой - он может явиться признаком неуспеха, если не продуманы моменты, которые связаны с тем, что мы будем делать после этого быстрого роста. Опять же приведу пример.

Условно, вы придумали новый продукт - шаурму с секретным ингредиентом, открыли миллион шаурмичных по всей стране. Ваши потребители попробовали эту шаурму, а что вы им предложите далее?

То есть, у компании есть момент роста, стабилизации и спада. Надо продумать – что вы будете делать, когда продукт, на котором вы удачно расширились и масштабировались, пойдет на спад. Вы должны иметь стратегию по дальнейшему развитию вашего бизнеса.

Следующий миф: «работает - не трогай». С одной стороны, замечательно, вы открыли и наладили работу во многих офисах, вы наладили распределенную сеть, у вас все работает и все замечательно.

И вот самый главный момент - не расслабляться, потому что необходимо постоянно мониторить рынок на наличие идей, на то, что генерирует мировое сообщество в вашем бизнесе.

- Например?

- Приведу пример – компания Kodak, которая сфокусировалась на производстве пленки и пропустила цифровую революцию. Взять компанию Nokia, которая производила сотовые телефоны и пропустила эволюцию развития того же Андроида и так далее.

Технологии, которые существуют в мире, необходимо постоянно мониторить. Если вы вводите что-то новое в головном офисе, обязательно доводите это все до всех ваших региональных филиалов и офисов.

Еще один миф - для масштабирования необходимы огромные инвестиции.

С одной стороны, да, верно, для масштабирования вашего бизнеса вы должны вложиться в открытие новых филиалов, офисов, новых точек и так далее. Но эти точки могут быть разными.

Если в вашем регионе есть сильные конкуренты с большими офисами, то вы не можете открыть маленький ларек - вам нужно открывать большие офисы.

Наверняка есть регионы, где ваши конкуренты, менее представлены, и вы можете просто сэкономить на изначальных вложениях, открыть что-то меньше, но при этом предоставлять хорошее качество услуг и зарабатывать деньги.

То есть масштабирование – это не всегда огромные инвестиции в дополнительный офис или подразделение.

- А есть миф, касающийся франчайзинга? Франшиза – хорошо это или плохо?

- С одной стороны, франчайзинг – это всегда здорово, потому что мы экономим деньги. Но, с другой стороны, франчайзинг может быть для вас губительным, если у вас есть жесткие стандарты, прописанные в нормативно-правовых актах, диктуемые вами или вашими глобальными клиентами. В франчайзинге сложно соблюдать единую корпоративную культуру, особенно если она требует жесткого исполнения.

Одно дело, когда это ваше собственное подразделение, и у вас есть метод кнута и пряника, вы можете наказывать и поощрять. С франчайзингом все гораздо сложнее. Поэтому, с одной стороны, франчайзинг – это хорошо, с другой стороны, это не всегда очень правильно, в зависимости, опять же, от типа вашего бизнеса.

- А что скажете про KPI?

- KPI для всей сети един- это миф. С одной стороны, вы должны требовать от вашей распределенной сети и офисов выполнения каких-то показателей. Но, опять же, вам нужно учитывать локальную специфику, потому что не всегда то, что вы можете потребовать от одного офиса, вы можете потребовать от другого. Стоит исходить из местной специфики, KPI должен быть всегда гибким, а не единым на каждый офис.

Василий Черный