Синтез математики и психологии: как бизнес-аналитики помогают участникам крупных проектов слышать и слушать друг друга
Анастасия Шагун - специалист в области IT бизнес-анализа, управления проектами и моделирования бизнес-процессов. Реализовала более десяти успешных проектов в области финансовых технологий, электронной коммерции и цифрового образования - в том числе в США, Великобритании, Польше, Индии, Таиланде и Беларуси. Постоянный участник профессиональных конкурсов, квалифицированный судья и ментор для молодых специалистов.
- Стейкхолдеры, если говорить упрощённо - это люди или целые организации, которые заинтересованы в том или ином проекте и тем или иным образом на него влияют. Это может быть, например, непосредственное руководство компании, которая ведет проект, отделы внутри нее, поставщики услуг, сервисные организации и так далее. Даже конкуренты могут считаться стейкхолдерами.
- Самая частая проблема, которая возникает в этой сфере - разные цели и, соответственно, разные ожидания от проекта у разных стейкхолдеров, - поясняет Анастасия Шагун. -Простой пример: есть маркетинговый отдел и отдел продаж. У них свои показатели эффективности, свои задачи, свое понимание того, какую функцию должен выполнять тот или иной элемент. А отдел разработки, куда они обращаются со своими запросами, один. И он не может исполнить сразу все требования. Поэтому между стейкхолдерами нужно грамотно лавировать. Нужно понимать их намерения, ожидания, проблемы, степень влияния, полномочия и многое, многое другое - вплоть до настроения.
- У человека «вне сферы» может возникнуть резонный вопрос: почему бы просто не закрепить интересы и полномочия стейкхолдеров документально? Принять в компании «табель о рангах», а потом просто его придерживаться? Мысль, признает наша героиня, хорошая. Вот только на практике так сделать, зачастую, невозможно.
- Любой проект - это динамичный, почти живой организм, - отмечает Анастасия. - Он постоянно обновляется, меняется, развивается. И сами стейкхолдеры - их состав, ожидания, цели и задачи - меняются тоже. И в каких-то моментах такая жесткая регламентация может даже сработать против проекта: если мы на определенном этапе упремся в некий заранее прописанный норматив, который не будет отвечать нашим целям, и его нельзя будет оперативно изменить, мы потеряем время, а в перспективе и качество нашего продукта. Поэтому в действительности единственный базис, на который можно опираться - это некие общие нормативно-правовые акты: федеральное или международное законодательство, например. Все остальное - динамическая надстройка, которую в рамки регламента не получится уложить при всем желании.
- Вывод из этого, по словам Анастасии, следует один: каждый проект и каждый стейкхолдер уникальны и индивидуальны. Поэтому и универсальной стратегии по взаимодействию с ними не существует.
- Поэтому я бы сказала, что самое главное в работе бизнес-аналитика - это синтез, собственно, анализа и психологии, умения коммуницировать, общаться, выводить людей на диалог, понимать их настроения и ожидания, находить к ним подход, - объясняет эксперт. - Благодаря всему этому хороший аналитик может не только гасить уже существующие разногласия, но и оперативно выявлять признаки еще не случившихся конфликтов и предупреждать их. Так что отчасти это еще и детективная работа - увидеть ростки назревающего конфликта, правильно их интерпретировать, сопоставить результаты наблюдений и принять меры.
«Паутина» информации
Как показывает практика, если грамотно владеть инструментами бизнес-анализа и уметь слушать и слышать собеседников, можно привести к согласию сколько угодно большую группу интересантов. Сама Анастасия вспоминает: в ее практике был уникальный случай, когда ей пришлось работать с 27 стейкхолдерами одновременно.
- Начиналось все, конечно, с исследования ситуации, - рассказывает собеседница издания. - Я составила реестр стейкхолдеров - определила, кто вообще в эту категорию входит применительно к данному проекту. Провела их маппинг: определила полномочия и степень влияния. В итоге получилась четкая и выверенная структура с легко читаемыми критическими точками, с которыми уже нужно было непосредственно работать.
Большим подспорьем стали грамотно сформированные артефакты коммуникации. Перед тем, как выходить с кем-то на прямой контакт, команда под началом Анастасии составляла разнообразные сценарии, продумывала все варианты общения: через созвон, через совместный воркшоп, через регулярные отчеты и так далее. Причем не только аналитиков со стейкхолдерами, но и стейкхолдеров друг с другом. Чтобы каждый четко понимал, кто с кем и в какой форме взаимодействует и в любой момент мог проверить, кто за что отвечает, каков статус проекта, какие задачи находятся в работе, от кого и что нужно ждать.
- Таким образом выстроилась масштабная информационная «паутина», максимально открытая и прозрачная, - продолжает эксперт. - Плюс мы много времени уделили обучению стейкхолдеров. Потому что, например, люди бизнеса, даже очень компетентные в своей сфере, зачастую, попросту не знают и не обязаны знать нюансов и тонкостей разработки, сфер ответственности, терминологии и так далее. Объяснение всего этого позволило стейкхолдерам стать более вовлеченными, более заинтересованными в проекте, они стали охотнее и чаще давать нам обратную связь и больше нам доверять.
Одним словом, работа со стейкхолдерами – особый раздел бизнес-анализа, сочетающий в себе и психологию, и методологию, и статистику, и многое, многое другое из самых разных отраслей как точных, так и социальных наук. Поэтому неудивительно, что сегодня ей уделяется все больше и больше внимания – в том числе среди молодых специалистов.
- Мне в этом плане очень запомнилась Международная конференция студентов и молодых ученых, где я представляла свой доклад для бизнес-аналитиков на тему того, как организовать комплексный подход к проблеме стейкхолдеров, - отмечает Анастасия Шагун. - Я просто вспомнила себя в самом начале карьеры и вопросы, которые у меня возникали: «Что делать? За что браться? С чего начинать?». И сосредоточилась на пошаговом описании каждого этапа, максимально понятном и подробном. Получился в итоге полноценный гайд, разбитый на три больших раздела: идентификация стейкхолдеров, анализ и управление. Каждый раздел в свою очередь содержал подробные описания механизмов и инструментов, которые можно применить: вплоть, например, до инструкций о том, как взаимодействовать со стейкхолдерами из высшего руководства, у которых часто нет времени на созвоны и переписки. Этот гайд вызвал огромный интерес, потому что прежде таких работ в публичном пространстве не было. И я рада осознавать, что им могут пользоваться все больше молодых специалистов.
Материал подготовил журналист Василий Черный
