Путь лидера: как построить бизнес с помощью современных технологий управления

По данным Единой информационной системы жилищного строительства России, в 2022 году индивидуальных домов в стране построили больше, чем многоквартирных: 57,2 млн кв. м против 45,5 млн кв. м. Спрос на малоэтажное жилье стабильно растет уже несколько лет. А вместе с ним все большее значение приобретают качественные строительные материалы. Среди компаний, помогающих россиянам строить собственные надежные дома, — крупнейший производитель черепицы, профнастила и других кровельных и стеновых материалов «Покрофф». Прошлый год, несмотря на сложную для российского производства обстановку, предприятие завершило с выручкой около 2 млрд рублей, в этом — ожидается еще более высокий результат. Развиваться и противостоять кризисам предприятию помогают передовые управленческие решения основателя директора компании Евгения Ермакова. Используя технологии, полученные во время зарубежных стажировок и заимствованные у компаний-гигантов с мировым именем, он сумел выстроить компанию с сетью удаленных друг от друга производств, функционирующую как часы даже без прямого вмешательства руководителя.

Внедрение технологий

Евгений Ермаков вырос в семье потомственных строителей. Первый опыт управления бизнесом он получил, открыв в 1990-е сеть продуктовых магазинов. Но, по словам Ермакова, планы продолжить семейное дело не оставляли его, пока не нашел свою нишу в строительстве — производство металлочерепицы. В 1997 году в Пензе была зарегистрирована компания «Покрофф».

«Мы много работали над качеством, над тем, чтобы наша черепица соответствовала всем стандартам и радовала глаз покупателей. Не начинали продаж, пока это качество меня полностью не удовлетворило, — вспоминает Евгений Ермаков первые месяцы работы предприятия. — Это был трудный этап: денег катастрофически не хватало, мне пришлось продать все свое личное имущество».

Сложная финансовая ситуация способствовала интенсивному поиску управленческих технологий, которые в результате помогли Ермакову выстроить эффективное производство. В начале 2000-х он закончил президентскую программу по подготовке управленческих кадров, прошел стажировки в Японии и Германии, получил степень MBA в Высшей школе бизнеса МГУ. Знакомство с современными практиками управления позволило руководителю значительно усовершенствовать логистику предприятия, внедрить современные технологии привлечения инвесторов и повысить конкурентоспособность.

Одной из нестандартных методик, которые Евгений Ермаков использовал на своем предприятии, был так называемый канбан (от яп. «точно в срок». — Ред.) — созданный компанией Toyota принцип производства, в основе которого лежит годовой план и составляемые на базе прогнозирования покупательского спроса месячные и оперативные суточные планы выпуска товара. Кроме того, Ермаков внедрял у себя такие инструменты менеджмента, как «система сбалансированных показателей» (разработана в 1990-х годах в Гарвардском университете. — Ред.), и принцип бережливого производства, также позаимствованный у Toyota, который предприятия России начали активно использовать только в последнее десятилетие.

Учеба и международные поездки, по признанию Евгения Ермакова, значительно повлияли и на его управленческую психологию: помогли снять барьер перед необходимостью делегировать полномочия подчиненным. Со временем это позволило выстроить систему управления, которая стала основой успеха предприятия.

Открытие филиалов и организация работы

К 2012 году было открыто уже пять производственных предприятий: в Московской, Пензенской, Саратовской, Ярославской областях и в Республике Мордовия. Компании заработала репутацию одного из лидеров отрасли. Ежегодный оборот вырос до 1,5 миллиардов рублей. Возросшие масштабы производства требовали новых управленческих технологий.

В результате знакомства с ведущими мировыми методиками Евгений Ермаков выработал собственную технологию управления, отличающуюся системностью подхода. Первым шагом была разработка цели предприятия, которая, по мысли Ермакова, должна была объединить всех сотрудников. Руководитель компании сформулировал ее так: «Цель компании — помогать людям делать свои дома и другие строения красивыми, практичными и долговечными».

Затем Евгений внедрил на предприятии схему работы, которая регламентировала зону ответственности персонала и помогла четко обозначить функционал и полномочия всех сотрудников и подразделений, вписать их в общую организационную структуру и определить этапы бизнес-процесса, ведущие к созданию продукта.

«Моя система позволяет почти полностью автоматизировать все этапы производства и превратить предприятие в автономный объект, который будет приносить прибыль даже без непосредственного участия руководителя», — объясняет Евгений Ермаков.

Как это работает

Сейчас компания работает как часы. Каждое из пяти производственных предприятий ежедневно выпускает с конвейера 25 тысяч квадратных метров металлочерепицы, профнастила и других элементов. Собственное производство позволяет строго контролировать качество продукции. Кроме того, компания является официальным дилером ведущих мировых и российских производителей кровельных и фасадных материалов. Гарантия на некоторые из товаров, продаваемых компанией, достигает 25 лет.

Евгений Ермаков организовал работу так, что каждый из пяти филиалов функционирует как самостоятельный центр со своей финансовой ответственностью, своим генеральным директором и всеми службами — от бухгалтерии до отдела доставки. При этом рядом ключевых функций в группе компаний «Покрофф» занимаются централизованно: вопросами управления брендом, маркетинга, разработки и поддержания стандартов, сбора и анализа показателей. По словам Евгения Ермакова, такой принцип организации позволяет ему как руководителю не отвлекаться на повседневные вопросы, а сосредоточиться на стратегии и общем направлении развития бизнеса.

«Качество управления определяется тем, на каком расстоянии человек способен управлять бизнесом, — говорит Евгений Ермаков. — Между некоторыми из наших предприятий расстояние в 1000 километров. Сам я много времени провожу за пределами России. При этом компания продолжает расти».

Общая выручка за прошлый год составила 1 998 050 тыс. руб., в этом году наблюдается рост показателей на 3–5 %. Расходы снизились на 6%. Цифры свидетельствуют об эффективности работы предприятия и стратегии руководства.

Сейчас Ермаков разрабатывает совершенно новый проект — строительство жилья. Компания уже приобрела участок в 25 гектаров на берегу Волги недалеко от Саратова, чтобы построить там поселок из быстровозводимых домов собственного производства с полной инфраструктурой. Евгений Ермаков уверен, что эффективные технологии управления помогут справиться и с этим новым направлением.

Анна Попова