Сергей Хабаров: «Венчурные фонды анализируют бизнес модель, но инвестируют в команду»

23 ноября 2022, 15:00 18768

поделиться с друзьями

Как не купить билет-фальшивку и не лишиться денег на карте

Инцидент на концерт Земфиры* в Берлине: зрители потребовали вернуть деньги за билеты

Эксперт по цифровым бизнесам и электронной коммерции Сергей Хабаров возглавлял управление по развитию цифровых бизнесов в ПАО «Северсталь», а также был инвестиционным директором в компании Genome Ventures. Теперь в России и за рубежом он развивает сразу три бренда: GLAMTOP - бренд женской одежды, HAIRSON – производство стайлеров для волос и JAZZER – игрушек для взрослых.

Сергей рассказал о главных принципах запуска стартапов и подходах венчурных инвесторов, которых важно придерживаться тем, кто лишь начинает знакомиться с миром инвестиций.

— Сергей, вы начинали свой путь в консалтинге, а сейчас активно создаете свои проекты. Расскажите о вашем первом опыте в сфере IT-технологий.

— Да, это так, я начинал свою работу с консалтинга в сфере финансов, поэтому аналитика и цифры для меня не были пустым звуком. Позднее мой “data driven подход”, основанный на анализе данных, очень пригодился в развитии стартапов, где уровень неопределенности достаточно велик, а ключевые решения приходиться принимать почти каждый день. Одним из первых таких вот стартапов в 2010 году стал проект Teamo.ru, я был генеральным директором этого проекта. Основным инвестором проекта выступил российский венчурный фонд Fastlane Ventures, основанный Оскаром Хартманном и Паскалем Клементом, наверное, не побоюсь сказать, одними из самых успешных интернет- предпринимателей в России, являющихся ярким примером того, как можно добиться невероятных целей «с нуля» и безусловно оказавших влияние на мой профессиональный рост и дальнейшую карьеру.

Для справки: Теамо.ру - первый профессиональный онлайн сервис знакомств для осознанных отношений. Принцип работы портала был основан на уникальном психологическом тестировании, в основе которого ведущими российскими психологами и социологами, задолго до эпохи нейросетей, был разработан уникальный алгоритм, нацеленный на подбор совместимых друг с другом людей.

— Вы упомянули что работа в данном проекте оказала на вас большое влияние. Чему вы научились?

— Там я точно понял, что моя сильная сторона – это навык быстрого запуска технологических стартапов. Я научился за короткое время воплощать бизнес идею до стадии реализации с минимальными потерями и высокой эффективностью. И уже более 15 лет я оттачиваю этот навык.

— Вы работали инвестиционным директором в фонде Genome Ventures. Расскажите как из руководителя стартапов вы стали инвестором?

— Тогда предлагаю сразу, договориться об определении “стартапа”. Для меня, это прежде всего бизнес-модель, которая строится на непроверенных гипотезах. Задача стартапа быстро и эффективно провалидировать гипотезы, другими словами проверить основные предположения на которых строится бизнес модель проекта. Зачастую, преобладает мнение, чтобы запустить успешный бизнес нужен большой начальный капитал или инвестиции. И, как следствие, стартапы начинают рассылать свои презентации по различным фондам и инвесторам в поисках денег, упуская этап самостоятельной валидации идеи через определение ценностного предложения своих товаров и услуг в глазах потенциальных клиентов. В итоге инвесторы и стартапы говорят на разных языках, что многократно снижает потенциал успешного взаимодействия. По теме выживания стартапов написано много книг и все они дают обобщенные знания. Я сам пошел со своими проектами так называемую “долину смерти”, и оглядываясь назад, делаю вывод что универсальных советов не существует. То что сработало и дало результат в одном случае, совершенно не обязательно даст тот же результат в другом, а следовательно, повторить аналогичный опыт с другим стартапом будет не просто. Тем не менее, за годы работы на ключевых управленческих позициях, я собрал опыт и экспертизу в определенных нишах и индустриях, научился валидировать идеи и гипотезы, создавать прототипы и пилотные проекты, работать с различными финансовыми и операционными метриками. Все это, безусловно, сделало мой опыт ценным для венчурной индустрии и переход на сторону инвестора оказался, как сейчас принято говорить, “бесшовным”.

— В одном из ваших интервью вы подчеркивали, что инвестору очень важно развивать критическое мышление. Какие еще советы вы можете дать начинающим инвесторам?

— Для инвесторов, работающих с проектами ранних стадий, я бы посоветовал обратить внимание на следующие ключевые компетенции: уметь разбираться в трендах и людях, иметь специализацию, быть готовым к долгосрочному горизонту инвестирования от 5 лет и более. Также советую, при необходимости все это время активно участвовать в развитии компании, а при неудачном запуске вовремя «зафиксировать убыток» и дать стартапу умереть, как бы это не было тяжело.

— Расскажите, зачем нужна венчурному инвестору специализация?

— Я считаю, что не бывает универсальных инвесторов, одинаково успешно инвестирующих в разные, не связанные между собой, проекты и ниши. Поэтому нужно становиться отраслевым экспертом, глубоко понимать направление, куда вы собираетесь инвестировать. Например, если вы инвестируете в образовательные платформы и на рынке есть 20 проектов, то необходимо установить плотное взаимодействие с каждым таким проектом, чтобы получить глубокое представление о данной нише, перспективах рынка, основных метриках. Только полное погружение и специализация, помогут оценить потенциал проекта и принять правильное инвестиционное решение.

— Имея за плечами большой управленческий опыт, расскажите об эффективных практиках, которые вы наверняка привнесли в свои компании из мира венчурных инвестиций?

— За время работы в венчурном бизнесе, мне стало очевидно, что венчурные фонды анализируют бизнес модель, но инвестируют в команду. Другими словами, как бы не была избита фраза “основной актив компании - это люди”, для меня это остается фактом. Поэтому если говорить про практики унаследованные из мира венчурных инвестиций, то прежде всего это практика формирования эффективных команд, где сотрудники чувствуют свою ценность, имеют высокую мотивацию, четко понимают свои задачи и слаженно работают. А самое главное, такая команда получает удовольствие не только от конечного результата, но и от самого процесса, что в том числе помогает справляться с личным выгоранием. Безусловно, такой подход требует от меня как от руководителя большой вовлеченности в создании единого информационного пространства, в работе по развитию необходимых навыков сотрудников через наставничество, в совместной проработке планов и целей, в обсуждении обратной связи. Использование такой практики не только помогает процессу развития сотрудников но также и является эффективным элементом их удержания. Именно поэтому, я думаю, у нас так называемая «текучка» персонала за последние два года равняется нулю. По своей натуре я практик и использую только те приемы, которые работают и дают видимые финансовые результаты. За прошлый год, компании которыми я руковожу, выросли по финансовым результатам более чем в два раза, и для меня это является лучшим индикатором того, что выбранная стратегия вполне оправдана.