Роман Пономаренко - автор уникального продукта по обучению, аттестации и сертификации сотрудников микрокредитных компаний - рассказал, как вырастить кадры, за которыми будет охотиться весь рынок
Подготовка квалифицированных кадров для финансового сектора стала частью государственной стратегии до 2030 года. Предполагается, что обучением специалистов будут совместно заниматься бизнес, финансовые и образовательные организации. Инструмент для подготовки уже существует — это «Система обучения, аттестации и сертификации сотрудников», созданная Романом Пономаренко, экспертом в области микрофинансового рынка и генеральным директором кредитной компании. Программу уже используют для обучения персонала финансовые организации. Используя её в тандеме с другой уникальной разработкой Романа Пономаренко, компании могут не только сократить число жалоб клиентов, но и экономить расходы по нескольким статьям. Об эффективности разработок, трендах и современных вызовах поговорили с автором программы обучения.
— Роман, вы разработали уникальную систему обучения, аттестации и сертификации сотрудников, которую используют предприятия как в России, так и за её пределами. Расскажите, как появился этот продукт? И какие выгоды получили компании, внедрившие Вашу систему, кроме сокращения количества жалоб клиентов?
— В середине 2017 года Банк России ввел «Базовый стандарт защиты прав и интересов физических и юридических лиц — получателей финансовых услуг, которые оказываются микрофинансовыми организациями». Тогда встал вопрос о появлении механизма для обучения, аттестации и сертификации сотрудников. Моя уникальная разработка обладает гибкостью и адаптивностью, что позволяет применять её во всех компаниях отрасли, а оригинальные описанные методы и принципы дают возможность исключить ошибки. Система может структурировать подготовку новых специалистов, описывать процесс проверки знаний и определять проблемные места в обучении. Ее использование дает организациям конкурентное преимущество за счет подготовленных и грамотных работников, а также снижения потерь от ошибочных действий персонала. Жалобы клиентов в 98,2 % случаев объяснялись их недостаточным информированием из-за низкого качества знаний специалистов. Внедрение «Системы обучения, аттестации и сертификации» позволило во многом переломить данную ситуацию. Можно сказать, что хорошо обученный сотрудник повышает удовлетворенность клиента финансовыми услугами микрокредитных компаний.
— Еще одна ваша разработка — «Система управления процессами в микрокредитной компании». Практически каждый ее модуль уникален и приводит к потрясающим результатам. Например, позволяет избежать потери данных и получения убытков, на 150–250% сократить расходы на логистику документов. Как удалось этого добиться?
— Системы и программные продукты, предложенные на рынке по направлению документооборота, были избыточно сложны и дороги в использовании при средних и крупных сетях. Я разработал и описал процесс по осуществлению документооборота, в основе которого простое, надёжное и недорогое решение на базе облачного хранения документов со строгим контролем файловых имён и многоуровневой системой доступа. Даже учитывая значительный шаг вперёд иных программных решений, данный модуль остается конкурентоспособным на рынке и недорогим во внедрении. Он позволяет на 100 % избежать потери данных и получения убытков, на 150–250 % сократить расходы на логистику документов между обособленными структурными подразделениями и архивом, бухгалтерией, юристами офиса.
— Еще один столп этой системы — механизм взаимодействия менеджеров с сотрудниками офиса и между подразделениями, который позволяет сократить затраты фонда оплаты труда на 100–200 %. Скажите, возможно достичь такого эффекта, внедрив один только модуль?
— Кончено, в этом также состоит особенность разработанной мной системы. Ее можно применять как полностью, так и поэлементно, что значительно упрощает её адаптацию для любой микрокредитной компании по сравнению со сложными для внедрения CRM-системами. Например, модуль «Хранение, учёт и движение денежных средств обособленных структурных подразделений» позволяет организовать эти процессы таким образом, чтобы исключить ошибки со стороны персонала, а также обезопасить организации от грабежа и хищения. Внедрение этого модуля за семь лет использования не раз сохранило жизнь и здоровье сотрудников, а также минимизировало потерю денежных средств при восьми вооруженных грабежах и четырех кражах с проникновением.
Стоит отметить, что более 40 ведущих микрокредитных компаний на рынке используют «Систему обучения, аттестации и сертификации», а также «Систему управления процессами». С момента внедрения суммарный прирост количества заключенных договоров на конец 2022 года по этим организациям составил в среднем более 220 %, а суммы выданных займов выросли в 2,5–3,2 раза. Можно сказать, вся работа компании стала эффективнее более, чем в два раза.
— Ваша новаторская жилка и стремление структурировать процессы привели к созданию новой методики даже во время Конференции сотрудников микрокредитных компаний 2022. В рамках этого события проходил важный конкурс для работников микрофинансового рынка. Возглавив судейскую комиссию, вы создали «Единую систему оценки работы сотрудников микрокредитных компаний». Расскажите немного о конкурсе, и почему вы решили что-то менять?
— Хочу отметить, что за пять лет через конкурс прошло свыше двух тысяч лидеров отрасли. Когда я готовился к судейству, заметил расхождения в управленческом учете и методах подсчета показателей работы сотрудников у компаний-участниц. Например, кто-то мониторит выдачу, а кто-то оборот, или новых уникальных клиентов для одних организаций, то есть тех, кто впервые обратился за услугой, а для других — первый раз за год или три года. Единую систему оценки я разработал специально для этого события, потому что хотел верно оценить результаты сотрудников по номинациям и определить победителей. По этой же причине я выделил ключевые показатели для самого конкурса. Организаторам моя разработка понравилась, и сейчас её используют для оценки участников.
— Откройте секрет, какая из ваших разработок помогла компании, которую вы сейчас возглавляете, «вырастить» активы за 3 года на 230%, и организовать большую часть должников, так, что они стали исправно платить задолженности. Как вы пришли к таким результатам?
— Могу сравнить работу во главе компании со строительством дома: начинать надо с фундамента, поэтому на позиции генерального директора я привел фирму к соответствию требованиям для внесения сведений о юридическом лице в реестр микрофинансовых организаций Центрального Банка. Также, я организовал разработку и внедрение основополагающих документов, среди которых правила о порядке и условиях предоставления займов физлицам. «Система управления процессами», которую я разработал, обеспечила компании высокую гибкость и адаптивность особенно в периоды пандемии и СВО. Следующим шагом стало построение сети: было открыто 36 обособленных структурных подразделений организации на территории Российской Федерации. Это позволило находиться ближе к клиентам и обеспечить доступность финансовых услуг сельским жителям и домашним подсобным хозяйствам. Важно отметить, что в нескольких населенных пунктах России наша компания единственная обеспечивала доступ к кредитно-денежным операциям населения.
Кроме того, я оптимизировал затраты на аренду помещений в момент их закрытия во время пандемии коронавируса, и одновременно организовал удаленное обслуживание клиентов сотрудниками компании. Мои решения оценили коллеги — я стал лидером на Международной конференции руководителей и собственников микрокредитных организаций в номинации «Лучший результат по чистой прибыли, достигнутый руководителем микрокредитной компании за 2020 год».
— Показателем вашей успешности как лидера-новатора можно считать тот факт, что сотрудники компании после вашей системы обучения смогли получить управляющие должности в крупнейших финансовых организациях России вроде Сбербанка. Какой вектор развития задаете себе сейчас?
— Безусловно, особое внимание я продолжаю уделять кадровой работе — все специалисты прошли подготовку и стажировку по «Системе обучения сотрудников», автором которой я являюсь. Несколько работников действительно получили ключевые посты не только в Сбербанке, но также в Совкомбанке, Россельхозбанке и других. Для меня это значит, что мне удается создать благоприятный климат профессионального и личностного роста в компании и что моя система обучения и мотивации эффективна. Для меня это важно. Сегодня перед мной, как перед руководителем, стоят не менее амбициозные задачи по обеспечению стабильного развития компании, которая способна не просто выстоять в непростые времена, но и показать рост. Для меня любое кризисные периоды — это периоды, которые стимулируют развитие, подталкивая к поиску новых интересных решений, а значит, и к новым инновациям полезным для всей отрасли микрофинансовых организаций.
Анна Попова