Илья Григорьян, продакт-менеджер международной технологической компании, об основных принципах эффективного управления

Илья, вы - признанный эксперт в области управления продуктами, который сформулировал практику по внедрению продуктового подхода. Расскажите, какие ключевые навыки и характеристики определяют успешного продакт-менеджера?

На мой взгляд основополагающими навыками для создания и развития продуктов являются лидерство, понимание специфики индустрии, аналитическое мышление:

1. Лидерство, причем как персональное, так и командное. Персональное лидерство — это проактивность, стремление брать на себя ответственность, умение доводить дело до конца и создавать нечто новое, то, чего не было раньше. Командное или общее лидерство — это про умение продакт-менеджера уметь объединять людей, налаживать коммуникацию, организовывать их взаимодействие для достижения синергетического эффекта. Продукты не делаются в одиночку, а создаются командами.
2. Понимание специфики индустрии. Важно знать не только, как создаются продукты, но и то, как в целом работает направление или индустрия. Необходимо знать рынок, сегменты клиентов и их задачи, как эти задачи решаются сейчас, текущие тренды, в чем сильные стороны конкурентов.Без этих знаний и понимания специфики создать качественный продукт не получится.
3. Аналитическое мышление — и это не про склад ума, а именно про умение видеть причинно-следственные связи, анализировать контекст и понимать, как в этом контексте принимать грамотные решения.

При этом, я бы хотел выделить дополнительный аспект, который даст преимущество в роли продакт-менеджера: специализация или экстра компетенция в разработке, аналитике, дизайне или маркетинге. Это дает большой плюс в работе продакт-менеджера, так как эта компетенция позволяет быть более результативным и иногда закрывать часть задач по компетенции, а также эффективно коммуницировать с коллегами.

Эти навыки создают столь необходимый фундамент для развития продакт-менеджера в любой сфере. Сам по себе продакт-менеджемент сильно завязан на постоянном обучении, использовании новых практик, методик и успешных кейсов. Более того, работа продакт-менеджера специфична, так как полна неопределенности: именно поэтому нужна твердая основа, навыки которые пригодятся в любой ситуации. Без этих навыков вам будет сложно не только учиться, так как технические специальности часто требуют обучения на ходу и продакт-менеджмент не исключение, но и выдержать объём изменений, происходящих как в самом продукте, так и на рынке.

В 2021 году, работая над мобильным приложением Сбербанк Онлайн, вы сформулировали значимую для всех продакт менеджеров практику по внедрению продуктового подхода. Почему, на ваш взгляд, следование продуктовому подходу настолько важно?

Создание продукта в соответствии с продуктовым подходом означает, что продукт проектируется исходя из задачи, которую хочет решить потенциальный сегмент клиентов, а также исходя из контекста, в котором эта задача возникает. При этом само развитие продукта должно происходить итеративно, шаг за шагом, с опорой на эксперименты и обратную связь от клиентов, а сами итерации, инкремент или версии продукта должны быть приоритезированы в соответствие с бизнес-целью или конкретной метрикой, на которую необходимо повлиять. Продуктовый подход не является простым фреймворком или шаблоном, а скорее представляет из себя набор методов и принципов, которым необходимо следовать.

Я считаю, что следование продуктовому подходу является необходимым условием для создания успешного продукта. Без него никуда. Просто представьте, что будет, если компания при разработке продукта (приложения или программы) не будет обращать внимание на обратную связь пользователей, ставить приоритеты с опорой на “я так чувствую”, выпускать новые крупные версии продукта, но всего лишь 2 раза в год, вне зависимости от скорости работы и агрессивности конкурентов.

При этом хорошо, если являешься частью команды, которая уже работает с опорой на принципы и методы продуктового подхода, но совсем другая ситуация, когда необходимо внедрять этот подход с нуля. На собственном опыте я столкнулся с проблемой: сущность продуктового подхода известна и понятна, а то, как его внедрять в работу команды или компании, не раскрыто. Именно из-за важности следования продуктовому подходу и отсутствию рекомендаций по его интеграции я решил составить собственную практику по тому, как продуктовый подход внедрить.

С другой стороны, в продуктовом менеджменте как направлении существует проблема: практически все специалисты понимают суть продуктового подхода, но этом отсутствует понимание по тому, как перевести команду на его рельсы и поддержать сотрудников в этом процессе. Для решения этой проблемы сначала для себя, а потом и для профессионалов из других компаний, я и предложил практику по внедрению продуктового подхода, которая сделала значительный шаг вперед для развития продуктовой культуры в России.

Практика по внедрению продуктового подхода позволила существенным образом улучшить ключевые метрики продукта, за который я отвечал: значительно вырасти в количестве платящих клиентов сервиса уведомлений и увеличить ежедневный приток подписчиков push-уведомлений — в 10 раз конференции. Суть практики, а также достигнутые результаты, были представлены на ежегодной национальной конференции Sbergile Talks, посвященной диджитал продуктам и успешным кейсам менеджмента осенью 2021 года, которая помогла практике выйти за пределы Сбербанка.

Как вы определяете ценность продукта для клиентов и как используете эту информацию при управлении продуктом?

Ценность всегда субъективна – это показатель того, что на сколько пользователю или клиенту важно то, что мы предоставляем. Глобально информация о ценности, которую содержит продукт для пользователей или сегмента пользователей, нужна для того, чтобы выяснить, чего не хватает в продукте, что в нем нужно изменить, а от чего стоит отказаться.

Давайте на примере. Основная ценность продукта Find My Kids – сделать так, чтобы родители не беспокоились за безопасность своих детей и имели возможность с ними связаться. При этом функциональность приложения гораздо шире, чем точная геолокация. Так происходит потому, что у многих пользователей есть дополнительные задачи, которые решаются с помощью этих функций.

Для определения ценности продукта мы используем несколько вариантов оценки: возвращаемость пользователя в приложения и/или функцию – это дает нам понимание того, входит ли какая-либо функция приложения у человека в привычку, удовлетворенность пользователя – показатель того, насколько эта функция важна и полезна, совершенные покупки – если человек инвестирует в приложение не только время, но и средства, значит оно для него имеет достаточную ценность.

Илья, расскажите про свой опыт в международном проекте Find My Kids: как вы построили процесс разработки и какие стратегии вы используете для обеспечения глобального роста и конкурентоспособности продукта?

В компании я отвечаю за команду роста и важно отметить, что это нестандартная команда разработки, так как отвечаем за всё, что связанно с монетизацией приложения, а также работаем над её развитием, в основном через проведение экспериментов. По этой причине я выстроил подход к разработке несколько иначе, используя свой опыт внедрения продуктового подхода: решил отказаться от классического Scrum, и взять за основу другой фреймворк — Kanban. Таким образом мы отказались от жестких спринтов, соответствующих Scrum, в пользу создания “конвейера” для задач — такой способ позволяет команде реализовывать схожие по типу задачи быстрее, фокусируя всех участников на снижении среднего времени, которое требуется для разработки и запуска. В нашем случае использование такого фреймворка является более предпочтительным в силу специфики работы команды: основная часть задач, экспериментов, которые мы запускаем, являются близкими по специфики, а приоритеты задач могут часто меняться, в зависимости от результатов текущих экспериментов. Как итог, работа по Kanban позволяет нам запускать эксперименты быстрее, а также оставаться гибкими к изменениям приоритетов по следующим задачам.

Если говорить про стратегии для обеспечения роста и конкурентоспособности продукта, то я хочу отметить могу, что на данный момент мы видим главную точку роста продукта в увеличении средней выручки на одного пользователя (ARPU, Average Revenue Per User). Это показатель, который является одним из основных в unit-экономике продукта и отвечает на вопрос “сколько зарабатывает продукт на среднего нового пользователя?”

Для реализации этой задачи моя команда работает в четырех направлениях:

• Улучшение пейволов, экранов-витрин в приложении, где пользователю предлагается что-либо купить (например, оформить подписку на месяц или год). С этими экранами сталкивается каждый пользователь, и на них всегда есть что улучшить: изменить дизайн, текст или представить новый формат взаимодействия с пользователем
• Создание дополнительной ценности. Мы можем представить пользователям новые или улучшенные функции, которые позволяют получать больше пользы от приложения. Примером такой функции является звук вокруг: когда ребёнок не отвечает на звонок, родитель может послушать звук вокруг него и убедиться, что всё в порядке. Создание дополнительной ценности потенциально увеличивает количество пользователей, покупающих продукт, и/или время, в течение которого клиент пользуется продуктом.
• Изменение модели монетизации. В общем, изменение модели монетизации мобильного приложения может включать переход от платного приложения к модели с подпиской, добавление рекламы, внедрение микро покупок или создание премиум-версии приложения с дополнительными возможностями. В нашем случае мы экспериментируем с длительностью периода подписки на приложение, а также форматом пакетов минут для функции “Звук вокруг”.
• Эксперименты ценовой эластичности. В экономической теории существует такое понятие как эластичность спроса. Оно отражает чувствительности спроса на товар к изменению цены на него и сводится к тому, что цена влияет на количество товара, которое готовы приобрести на рынке. Другими словами, изменение цены продукта в большую или меньшую стороны может увеличить или уменьшить спрос на продукт. Говоря о нашем опыте, я хочу отметить, что мы запускаем такие эксперименты по изменению цены в разных странах и анализируем влияние и на экономику продукта, и на использование продуктам в целом.

Участвуя в международных конкурсах и работая в крупных компаниях вы приобрели опыт взаимодействия с коллегами. Что бы вы могли порекомендовать тем, кто планирует развиваться в сфере управления продуктами?

Знаете, ко мне часто обращаются с подобным вопросом. Я, имея большой опыт в сфере управления продуктами, хочу выделить рекомендацию для тех, кто только хочет стать продакт-менеджером, и отдельно дать советы тем, кто уже состоялся в роли, но при этом хочет двигаться дальше.

Если вы думаете о том, чтобы прийти в продакт-менеджмент, то вне зависимости от наличия опыта в цифровых продуктах или управлении, я рекомендую первым делом найти опытного продакт-менеджера уровня миддл или выше. Вам нужен человек, который направит вас в правильном направлении, будет давать обратную связь и поможет разобраться в неоднозначных моментах. Следующим шагом стоит изучить бесплатные материалы (курсы, статьи, подготовка к собеседованиям) и прочитать набор базовой литературы:

• «Вдохновленные. Все, что нужно знать продакт-менеджеру» Марти Кагана;
• «На крючке. Как создавать продукты, формирующие привычки», автор НираЭяль;
• «Цель. Процесс непрерывного улучшения» Элияху Голдратта.

Вместе с этим начните делать тестовые задания, предназначенные для проверки навыков кандидатов на роль продакт-менеджера, многие из которых находятся в открытом доступе (как российских компаний, так и зарубежных) Таким образом, вы сразу же будете формировать естественную потребность в знаниях и будете изучать материал в четкой связке с его применением.

Для тех, кто уже прошел этот путь и является опытным менеджером продукта, при этом не хочет останавливаться на достигнутом, я бы хотел скорее напомнить, чем рекомендовать, о важных фокусах, которые крайне легко упустить в обилии задач и приоритетов:

1. Следить за индустрией и работать над насмотренностью. Необходимо оставаться в курсе происходящего, знать что получается и не получается у коллег, учиться на их опыте и обогащать свой багаж кейсов. Так вы сможете брать обратную связь и понимать, где вы находитесь относительно остальных.
2. Если вы знаете, как создавать и развивать продукты, но ещё не определили сферу, в которую вам хочется делать свой вклад и приносить пользу, то самое время выбрать: таким образом вы используете точку роста себя как продакт-менеджера, ведь будете создавать продукт той сферой, которая для вас искренне важна.
3. Хотите ли вы развиваться как лидер для других продакт-менеджеров или нет, я рекомендую вам прочитать книгу «Высокоэффективный Менеджмент» от Эндрю Гроува, со-основателя и CEO компании Intel.  Она поможет разобраться с управленческим аспектом в роли, а также даст рекомендации по тому, что менеджер должен делать в своей команде и за ее пределами.

Автор текста: Анна Попова