Юлия Сердюк: «Развитие логистики невозможно без развития цифровой экономики»
Юлия Сердюк — один из ведущих отечественных экспертов в логистике и управлении цепями поставок. Её профессиональный путь прекрасно иллюстрирует, как менялись подходы к логистике в последние 15 лет и как логистика из простой транспортировки груза стала кровеносной системой всей экономики.
— Юлия, сегодня Вы известны благодаря вашему активному участию в реформировании процессов совместного планирования и взаимодействия между торговыми сетями и их поставщиками. Вы не только предлагаете рынку инновационные решения и проекты, но и пишете книги для обеспечения развития будущего поколения экспертов. С чего началась ваша карьера в логистике?
— В логистику я шла целенаправленно. В моей семье по материнской линии целая династия моряков, а отец работал в порту в 1990-х. Я с детства обожала море и иностранные языки. Можно сказать, у меня не было шансов работать где-то ещё, но поступая на факультет международного бизнеса после школы, я и не подозревала, какие перспективы откроет мне этот путь. К 4 курсу я подошла со сформированным желанием работать в конкретной компании, в «Амурском пароходстве», которая занималась морскими и речными перевозками. С тремя иностранными языками в кармане и маячащим перед глазами красным дипломом я пришла на практику в Департамент морских перевозок пароходства 18 января 2010 года. И не захотела уходить. Я буквально с фурором защитила свой диплом на английском языке, который потом победил в международной олимпиаде по экономике и управлению. В компании меня запомнили и после окончания института сделали предложение присоединиться к команде. Проявлять себя я начала практически сразу. От девочки этого никто не ожидал — управление морскими судами считалось сугубо мужской профессией, и ох сколько копий я изломала в процессе выстраивания авторитета среди капитанов и сотрудников офиса.
— Вы сейчас пишете книгу. В неё будет включен этот эпизод?
— Да, конечно. Я обязательно расскажу про сложности того периода. Это книга для женщин о карьере в цепях поставок. Прочитать можно будет уже в сентябре 2023 года. Хочу научить женщин разбивать стеклянный потолок быстрее, чем разбила его я, совершая при этом меньше ошибок.
— Какие задачи перед вами стояли в самом начале профессиональной деятельности?
— В мои задачи входило обеспечение судов работой: поиск грузов на рынке, подписание договоров. При этом параллельно надо было обеспечивать эксплуатационную эффективность: правильно выстраивать маршруты таким образом, чтобы совместить судозаходы на ремонт, пополнение запасов и доставку грузов, чтобы рейсы были коммерчески выгодными. В моем портфеле, несмотря на самый маленький опыт среди членов команды, были самые большие суда. Я со своими капитанами участвовала в реализации массы крутых проектов — возила модульные больницы в Якутию, помогала строить трубопроводы на Сахалин, разрабатывала схемы комплексной погрузки с золотых месторождений и многое другое. Руководство довольно быстро оценило мою работу, уже через год я начала получать почётные грамоты, а при знакомстве с капитанами портов меня представляли не иначе как «Лучший менеджер».
Именно эти сложности помогли сформировать базу для моих будущих достижений, ведь нет ничего сложнее в мире, чем спасать жизнь людям, с чем приходилось постоянно сталкиваться во время работы «в море».
В какой-то момент мне стало тесно в должности, и я попросила перевести меня в коммерческий департамент начальником отдела. Тогда в моей жизни впервые появились порты, которыми я уже управляла, тендеры на доставку товаров в районы крайнего севера, мультимодальные перевозки, складское хранение, общение с топ руководителями таких компаний как, например, «Полиметалл». Моей задачей все ещё оставался поиск работы для мощностей компании, но теперь уже в гораздо большем объёме — на тот момент в «Амурском пароходстве» было 5 портовых площадок, разбросанных по всему Дальнему Востоку, а также месторождения песка, 20 морских и 200 речных судов. Через 4,5 года работы в компании я выросла и из этих масштабов, и сердце позвало меня в Москву, в компанию DHL Global Forwarding.
— В DHL вы руководили отделом по работе с клиентами, обучали сотрудников клиентскому сервису, вели такие крупномасштабные проекты, как логистическое обеспечение соревнований WorldSkills Kazan 2019. Кроме положительной имиджевой составляющей и высокой лояльности клиентов ваша деятельность приносила компании дополнительную прибыль. Чему вас научила работа в DHL Global Forwarding?
— В DHL в мой лексикон быстро и прочно вошло понятие «клиентский сервис». Нигде в мире нет такой крутой школы по поиску win-win решений для партнёров, какая существует в DHL. Ещё в качестве BDM (business development for key account customers) я прониклась философией поиска взаимно выгодных решений. Такой подход заставляет тебя глубже и тщательнее исследовать мировые логистические цепочки, узнавать у клиентов о корневой причине и целеполагании. Именно поэтому через несколько лет работы в продажах меня заинтересовало предложение возглавить департамент клиентского сервиса. Ценность найти для партнёра идеальный вариант стала преобладать над остальными. Под моим руководством был совершён переход в концепцию фарминга (когда давний клиент передаётся на поддержку в кастомер сервис и допродажи осуществляет уже отдел по работе с клиентами), а уже через год я поехала в Милан учиться на фасилитатора, чтобы в дальнейшем обучить всех сотрудников компании новым международным стандартам. Customer first in everything we do (прим. ред. Клиент на первом месте во всём, что мы делаем) — стало моим девизом по жизни.
— Чем профессиональные практики международного гиганта отличались от тех технологий, что вы применяли в работе в «Амурском пароходстве»?
— Вот эта ориентация на клиента — среди ключевых различий. Отслеживание груза в режиме реального времени, мультимодальные цепочки глобального масштаба и ведение данных в ERP системе — всё это тоже стало новым. Именно тогда в DHL я задалась вопросами развития технологий в цепях поставок. Помню, в 2018 году вышла статья глобального барометра DHL, где рассказывалось про технологии 3D печати и что перевозки запчастей и некоторых товаров в будущем просто исчезнут, так как по всему миру будут установлены 3D принтеры, позволяющие печатать компоненты на месте. Для меня это стало открытием и откровением. Именно с того момента я начала следить за мировыми тенденциями развития цепей поставок. DHL открыл мне глаза на безграничные возможности будущего и моё место в нём.
И конечно, уровень проектов, которые я вела, сильно вырос. Если раньше мои проекты были в основном регионального значения, то в DHL я начала участвовать в реализации проектов мирового масштаба. Один только WorldSkills Kazan 2019 чего стоил. Мне даже пришлось пройти обучение проектному управлению, чтобы организовать работу такого масштаба. Благодаря успешному проведению такого масштабного мероприятия, компания получила высокий финансовый результат и смогла доказать, что профессионалы в логистике в России ничуть не уступают мировым экспертам. Полученные в пароходстве навыки стали прочным фундаментом, позволившим мне реализовать этот проект. Те же навыки искать выход из любой, даже самой критической ситуации очень помогали мне в DHL.
— Юлия, вы упомянули учёбу в Милане на тренера-фасилитатора курса по клиентскому сервису в логистике. Сейчас у вас есть международный сертификат по этой специализации, и в DHL вы учили не только рядовых сотрудников, но и топ-менеджеров компании. Почему клиентский сервис в логистике важен не меньше, чем организация перевозок?
— У компаний, которые специализируются на услугах, клиентский сервис в крови, но, к сожалению, такого уровня владения этой компетенцией, как в DHL, нет нигде. Во время обучения меня поразило, насколько лояльные клиенты влияют на бизнес и сам факт того, что любовь к клиентам можно прокачать, как и любой другой навык. С точки зрения бизнеса, клиентский сервис — это конкурентное преимущество, но очень многие компании вкладывают в это понятие исключительно «уважительное общение» и «быстрые ответы». Когда я занималась обучением сотрудников, у них открывались глаза, они меняли свои привычки на работе, привнося в отношения с клиентами больше доверия, погружаясь в бизнес, эффективнее решая проблемы. В то время рейтинг NPS (лояльности) клиентов DHL GF в России вырос почти в два раза, головной офис недоумевал, как у нас это получается. Тогда я «заболела» клиентским сервисом.
— Написать книгу о развитии клиентского сервиса для российского бизнеса вы решили в тот же период?
— Можно сказать, да. Я очень долго мечтала о том, чтобы передать имеющиеся у меня знания будущим, да что уж скрывать, и текущим экспертам в управлении цепями поставок. Когда в начале 2022 года такую же идею озвучил один из лидеров Совета профессионалов по цепям поставок, я его с удовольствием поддержала. Моя глава в этой книге посвящена именно прокачке навыков клиентского сервиса в сегменте B2B, так как моей личной целью является распространение лучших практик и повышение общего уровня компетенций российского бизнеса в этом вопросе.
— Следующей ступенью вашей карьеры стала работа в торговой сети «Пятерочка». В этой компании вы являетесь лидером функции по взаимодействию с поставщиками и запустили проект по совместному прогнозированию, знаковый для всей отрасли. Благодаря ему в том числе в период вашего руководства, Х5 Групп стала крупнейшим в России импортёром алкоголя в стране. Как управление цепями поставок влияет на отечественный ритейл?
— Когда я пришла в ритейл, во-первых, все совместные проекты в планировании находились в зачаточном состоянии, а во-вторых, грянул ковид. За три года мы изменили многое. Научились эффективно работать в постоянно меняющейся среде, развили обмен данным до такого уровня, что часть компаний уже готовится к внедрению цифровых двойников. Проект по совместному прогнозированию, который я запустила вместе со своей командой, был признан поставщиками во время оценок российских и международных рейтинговых агентств. Это означает, что мы на правильном пути, и мои решения по развитию российского ритейла в рамках управления цепями поставок продолжают быть лучшими на рынке.
Однако в условиях кризиса есть соблазн у российского ритейла отказаться от развития проектов управления цепями поставок и переориентировать бюджеты на экономию или развитие продуктов, связанных непосредственно с потребителями товаров. К счастью, крупнейший ритейл оценил цепочку поставок как своё конкурентное преимущество, поэтому можно прогнозировать изменения и у других участников рынка.
— Если говорить о развитии российского ритейла в целом, в каком направлении могут измениться подходы к управлению цепочками поставок?
— Я бы выделила три ключевых пункта. Первый приоритет и направление развития, который я вижу — это продолжающееся развитие данных и технологий. На примере крупнейших торговых сетей можно заметить такие проекты как создание порталов поставщиков, передача данных через API-интегратор, совместная аналитическая отчётность. Эти практики высоко оцениваются в том числе представителями зарубежных офисов партнёров как лучшие в мире. И это только начало. Создание цифровых двойников в цепях поставок, интеграция сквозных данных от грядки до полки станет обязательным элементом развития отношений между ритейлом и поставщиками в цепях поставок, так как именно это направление развития позволит партнёрам противостоять турбулентности в изменяющейся среде и обеспечить себе высокие позиции на рынке.
Как следствие, мы приходим ко второму направлению — это развитие совместного проникновения. Имеется ввиду не только прозрачность данных о цепочках поставок, но и принятие совместных решений. Таких, которые позволят обеспечить эффективность товаров с учётом всех вводных, а не так, как это было раньше, когда один партнёр зарабатывает в ущерб другому. Взаимное проникновение также будет распространяться и на физическую логистику, и на развитие этих решений.
И третье направление — коллаборация между торговыми сетями в вопросах инвестиций в локальное программное обеспечение и новые ресурсы, позволяющие достичь совместной эффективности. Глобальное взаимодействие между ритейлерами в современном мире пока ещё рассматривается как что-то из ряда вон выходящее. Компании боятся раскрывать свои секреты, боятся, что в процессе коллаборации их обвинят в каких-то сговорах, или что они не смогут удержать своё конкурентное преимущество. Но в вопросах развития цепочек поставок существуют возможности интеграции, взаимодействия между партнёрами разных уровней с целью достижения общего результата без повреждения, без рисков для бизнеса.
— С 2021 года вы являетесь лидером группы по планированию Совета профессионалов по цепям поставок и членом программного комитета ежегодного мероприятия «SCM Конгресс руководителей цепей поставок». Благодаря вам, программа наполняется актуальными темами и выступлениями. К тому же, вы выступали на многих других профильных конференциях, таких как Supply&Demand Planning Conference, Retail Business Russia, Logistics Week Russia, Неделя Российского ритейла, RetailTech и других. Насколько такие мероприятия важны для отрасли?
— Если раньше подобные мероприятия в основном посещали с целью похвастаться достижениями и послушать лучших, то сегодня они являются неотъемлемой частью развития профессионального сообщества. Мероприятия такого формата — это обмен практиками и проблематиками. Роль же крупных и успешных компаний — помогать развиваться более мелким, поднимая общий уровень зрелости рынка. Когда я участвую в программном комитете организаторов подобных мероприятий, я стараюсь сформировать программу таким образом, чтобы учесть максимально актуальные проблемы, а также уникальные разработки, которые позволят развиваться всему рынку, а не только отдельной компании. Когда я сама выступаю в качестве эксперта, я вижу основной задачей рассказать широкой публике о наработках крупнейшего российского ритейла. Это позволяет мне менять парадигму восприятия той или иной проблемы. Таким образом компании, пришедшие послушать мои выступления, понимают, что часть идей и процессов, которые им казались несбыточной мечтой, уже внедрены в российском ритейле. Для меня это значит, что мои поставщики меньше будут сталкиваться с «разношерстностью» уровней зрелости партнёров и смогут больше ресурсов инвестировать в подходящие мне решения. Тут хорошо подходит цитата из исторического романа Кристен Каллихем: «Команда сильна ровно настолько, насколько сильно её самое слабое звено»
В исследовании, которое я провела в 2022 году в рамках написания магистерской диссертации, я обратила внимание на противоречие результатов между крупными зрелыми партнёрами и среднерыночной оценкой зрелости. Несмотря на то, что топ 20 — 30 компаний обладают достаточными ресурсами и уровнем развития для внедрения проектов интегрированного планирования, отсутствие аналогичного уровня зрелости у массового производителя означает общую низкую зрелость всего рынка.
Поэтому основная роль подобных мероприятий — показать бизнесу уровни развития конкурентов и партнёров, заставить задуматься о внедрении альтернативных решений или процессов, породить почву для дискуссий вариантов коллаборации между теми компаниями, которые в реальной жизни никогда бы не задумались о взаимодействии.
— Вы неоднократно входили в состав жюри специализированных конкурсов, в том числе кейс-чемпионат СтартАПни от ФТС «Пятёрочка» и Студенческой лиги логистического шоу «Сильное звено», в конце марта вас пригласили на шоу «Сильное звено» судить уже профессионалов, которым предстоит решать абсолютно реальные вопросы, которые требуют экспертно-управленческих решений. Совсем недавно вы оценивали экспертов-новаторов для рейтинга Топ-30 Digital от Ura. ru. Всё это конкурсы, которые позволяют увидеть, какие разработки сейчас в авангарде развития. Расскажите, как на управление цепями поставок и логистикой влияет цифровая экономика?
— Цифровая экономика проникла абсолютно во все отрасли и сферы управления цепями поставок, без нее логистика становится невозможной. Особенно эффективными в развитии технологий управления цепями поставок давно признаны ритейл-компании и Еcom. Неудивительно, что именно «Пятёрочка» запустила кейс-чемпионат стартапов — любой масштабный розничный российский бизнес находится в постоянном поиске инновационных идей. На базе Х5 даже существует отдельное юрлицо «Х5 технологии». При этом бизнес понимает, что разработки одной отрасли масштабируемы и транспортируемы на другую.
Технологии Четвёртой промышленной революции не обошли стороной и цепочки поставок, компания «Маккензи» даже разработала новый термин «цепи поставок 4.0», то есть цепочки поставок, использующие в своей работе результаты и продукты Четвёртой промышленной революции. Использование этих продуктов делает цепочки поставок быстрее, более гибкими, добавляют большей детализации, большего качества, и больше эффективности. При этом очень важной проблемой становится наличие цифрового мусора и издержки на запуск новых продуктов, поэтому так важно использовать уже внедрённые технологии из других секторов, а не дублировать процесс создания технологий из тех же самых вводных данных.
— Юлия, у вас есть уже готовые собственные методики и разработки, которые называют передовыми для отрасли. Знаю, что на подходе есть и новые. Какие из них будут наиболее востребованы в ближайшее время и что вообще ждёт отечественную логистику в перспективе 10 — 15 лет?
— Скажу так, отечественной логистике придётся решать множество нетривиальных задач. Я уже упоминала коллаборацию ритейлеров. Мировые консалтинговые агентства уже давно обозначили перспективы взаимодействия между ритейлерами как основу будущего развития цепочек поставок. Сейчас компании предъявляют разные, а иногда диаметрально противоположные требования к своим партнёрам и к совместным проектам. В условиях современной экономики это и роскошь, и малоэффективно. Я сейчас разрабатываю проект RDC — это общая платформа для водителей поставщиков разных торговых сетей, позволяющая получать информацию не только о маршруте и инфраструктуре вокруг распределительных центров, но и решать проблемы с выгрузкой и погрузкой, практически онлайн создавать инциденты, она помогает водителю понять в какое время он будет выгружен. Результатом этого продукта станет не только программа, но и рейтинг всех распределительных центров по стране. Ритейлеры, которые готовы к такой коллаборации, подчеркивают свою открытость и готовность к обмену данными. Плюс, они не боятся увидеть низкий рейтинг какого-то из своих распределительных центров, а готовы получать обратную связь и работать над улучшениями.
— Ваша авторская методика, которая несколько лет назад позволила впервые в России полноценно запустить проект совместного планирования и прогнозирования для розничных сетей и поставщиков в перспективе десятилетия сохранит актуальность?
— Уже опробованная в частности на «Пятёрочке» методика оценки зрелости партнёров, думаю, тоже будет востребована. В условиях ограничения финансирования и низкого уровня доверия менеджмента к цепям поставок этот проект для запуска интегрированного планирования поставщиков является очень важным. Моя методика позволяет партнёрам ещё до старта совместного проекта определить критичные зоны для улучшений, понять, с какими показателями на текущем уровне зрелости лучше работать, чтобы принести эффект бизнесу.
— Эту методику вы распространяете на конференциях, куда вас приглашают выступать в качестве эксперта, и её используют другие российские компании. Однако она требует от участников наличия развитых ИТ-систем в том числе. Вы прогрессивный эксперт и всегда отмечаете важность цифровизации для отечественной логистики. Скажите, в нынешних обстоятельствах, нужно ли государству обратить внимание на это направление?
— В ближайшее время российской логистике придётся обратить внимание на разработки программного обеспечения для планирования и взаимодействия в цепях поставок физической логистики. Из-за ухода иностранного ПО с российского рынка огромную важность приобретают российские разработки. И с большой вероятностью нужно будет инвестировать именно в них. Тогда компании смогут за меньшие деньги приобрести отвечающий современным вызовам продукт.
Ещё одна ожидаемая перспектива ближайших 10 — 15 лет, это поддержка государства в вопросах развития программных продуктов и инфраструктурных решений. Цифровизация российской экономики — неотъемлемый этап развития, её важность регулярно подчёркивает руководство страны, это значит, что у государства есть ориентиры на развитие цифровых сервисов, при этом цепочки поставок не упускаются из виду. Развитие логистики было названо одним из важных приоритетов развития российской экономики во время послания президента Федеральному собранию. В моём представлении, бизнес должен чаще обращаться к власти с предложениями по созданию бизнес-инкубаторов, инновационных центров, программ профессиональной переподготовки. Всё это вместе с поддержкой государства позволит российской логистике не только поддержать текущий уровень развития, но и обогнать иностранных конкурентов.
